Vijf succesfactoren voor een goed marketingplan
‘Wij zouden meer aan marketing moeten doen! Ik weet dat zeker dat er meer uit te halen is. We hebben een degelijk product en een trouwe groep klanten. Maar we zouden zoveel meer kunnen bereiken op de markt. Om een of andere reden komt marketing bij ons niet echt van de grond. We maken wel ieder jaar een marketingplan, maar daar komt maar weinig van terecht. We blijven steeds steken in goede voornemens, terwijl we creatieve ideeën hebben. Hoe kunnen we deze situatie doorbreken?’
Een veelgehoorde verzuchting in directiekamers. Hoe kan het dat in veel bedrijven marketing zo moeizaam van de grond komt en wat is er aan te doen?
Spraakverwarring over marketing
Als je het niet eens bent over wat marketing is, hoe kan je het dan invoeren? Het komt nogal eens voor dat er binnen een bedrijf verschillende opvattingen heersen over wat ‘marketing’ is of zou moeten zijn. Dat is erg belemmerend voor het maken van marketingplannen. Marketing wordt door het management team gezien als reclame, salespromotie en marktonderzoek.Als je de marketeers echter zelf vraagt wat marketing is, krijg je een heel ander antwoord: Marketing is primair verantwoordelijk voor het aantrekken en behouden van Enthousiaste, Terugkerende, Winstgevende (ETW)-klanten. Dat is een brede verantwoordelijkheid. Geen wonder dat marketingmensen een bemoeizuchtige indruk kunnen maken. Hun vakopvatting houdt in dat ze op vele terreinen hun inbreng claimen; denk bijvoorbeeld aan productontwikkeling, prijsstelling, offertes, allerlei vormen van klantcontacten, garantie, verkoop, facturatie, aflevering en ga zo maar door. Wijdlopige marketingplannen, die betrekking hebben op allerlei bedrijfsprocessen, kunnen vastlopen in onbegrip bij het lijnmanagement. In hun ogen bemoeien marketeers zich met zaken waar ze geen verstand van hebben of geen verantwoordelijkheid voor dragen. Mislukking en frustratie zijn het gevolg.
De illusie van de beste methode
Als de bladeren vallen worden we bestookt met ronkende folders vol niet te missen management literatuur. In het najaar, als de marketingplannen en budgetten voor het volgend jaar met bloed, zweet en tranen uit de printer rollen, zien uitgevers hun kans om u in onzekerheid te brengen: uw aanpak is ouderwets, omslachtig of onhandig. Er zijn veel betere methoden voorhanden. Alleen bent u daar nog niet voldoende van op de hoogte. Koop het nieuwste boek over de beste marketing planningsmethode, en uw plannen en resultaten worden stukken beter!Marketeers hebben een merkwaardige fascinatie voor methoden van marketingplanning; ze hechten veel waarde aan het marketingplan zelf. Het lijkt erop alsof het opstellen van het plan het hoogste doel is en niet het uitvoeren ervan. Het is een illusoire gedachte dat er iets bestaat als de beste planningsmethode; dat een betere methode rechtlijnig tot een beter plan leidt. En dat een beter plan automatisch betere resultaten geeft.Achter dit alles sluimert de naïeve gedachte dat het succes van de uitvoering voornamelijk afhankelijk is van de kwaliteit van het plan. Met ‘kwaliteit van het plan’ doelt men vooral op de omvang en de diepgang van de analyses die aan het plan ten grondslag liggen. Hiermee komt onevenredig veel nadruk op het marketingplan. Succesvolle marketingimplementatie hangt van vele factoren af, waaronder enkele die minstens zoveel impact hebben als de kwaliteit van het marketingplan. Men zou haast vergeten dat ‘Het Plan’ een middel is, geen doel.
Wat is er mis met marketingplannen?
Wie beroepsmatig marketingplannen leest, zal dit beamen: veel plannen zijn te dik en nodigen niet uit om te lezen. Te omvangrijk, te analytisch, te weinig creatief. Sommige plannen lezen als macro-economische verkenningen; hoofdstukken lang alleen maar analyses. Het kost de lezer moeite de aandacht erbij te houden: Wanneer wordt het nu spannend? Bedenk dat de gemiddelde manager sowieso weinig tijd en zin heeft om te lezen.Maar kennelijk vinden de opstellers van dergelijke plannen dat het zo hoort. Langdradige analyses, die vervolgens worden samengevat in bonte verzamelingen kansen en bedreigingen, en sterke en zwakke punten. Vaak rijp en groen door elkaar en van verschillend abstractie- en aggregatieniveau, zodat er eigenlijk geen touw meer aan vast te knopen is. Daarna de obligate SWOT (Substantial Waist Of Time), waarin alles wat in de analyses te lezen was nogmaals wordt herhaald. Als de lezer het tot hier heeft volgehouden, ziet hij dat na de SWOT een grote sprong wordt gemaakt naar conclusies en aanbevelingen. Het blijft helaas duister hoe deze sprong tot stand komt. Ook de koppeling tussen aanbevelingen en de oorspronkelijke doelstellingen, zo die al waren geformuleerd, blijft giswerk. De aanbevelingen zelf zijn evenmin zonder problemen: regelmatig ontbreekt het aan een vertaling van aanbevelingen naar concrete actiepunten. Vaak worden alleen vage voornemens benoemd: onze positie versterken, werken aan een positief imago, onze klantenbinding verbeteren, nieuwe doelgroepen aanboren,innovatie stimuleren. Het zijn gratuite doelen waar niemand op tegen is, maar veel te vaag om concreet op te pakken.
Wie gaat het allemaal doen?
Een ander manco is het ontbreken van verantwoordelijke ‘trekkers’. Wie gaan al deze mooie voornemens realiseren? Als er geen namen worden genoemd, voelt niemand zich verantwoordelijk en gebeurt er weinig. Of er worden acties benoemd die door anderen dan de opstellers van het plan moeten worden opgepakt, zonder dat die anderen daarbij betrokken zijn, of daar zelfs maar van in kennis zijn gesteld. Een dergelijke ‘over de muur’-benadering is gedoemd te mislukken.Ten slotte is de vertaling in financiële consequenties vaak een zwak punt. Kosten zijn nog wel te overzien, maar opbrengsten vormen een groot zwart gat, of een wilde gok.
Vijf succesfactoren
We vermoeden dat een fors deel van de jaarlijks gewrochte marketingplannen sneuvelen in de implementatie. Een voor de hand liggende oorzaak daarvan is gelegen in veranderende externe omstandigheden. Marketingplannen gaan als het goed is over markten, concurrenten, afnemers, wetgeving, technologie en andere zaken die constant aan verandering onderhevig zijn. In een dynamische omgeving is een plan snel verouderd. Hoewel men ook kan redeneren dat een goed plan deze ontwikkelingen juist zou moeten voorzien. Marketeers zijn geneigd de oorzaken van een niet geslaagde implementatie buiten het bedrijf te benoemen. Toch is er voldoende aanleiding om faaloorzaken ook intern te zoeken. Interne factoren die wel degelijk beïnvloedbaar zijn voor de marketeer.
We onderscheiden vijf factoren die van invloed zijn op een al dan niet geslaagde executie van marketingplannen:
1. kwaliteit van het plan
2. coördinatie bij de uitvoering
3. middelen
4. competenties
5. draagvlak.
1. Kwaliteit van het plan
Denk hierbij de volgende valkuilen:- geen concrete acties benoemd- geen trekkers/verantwoordelijken aangewezen- niet opgesteld met betrokkenen- geen keuzes gemaakt, onvoldoende focus- naïef optimisme, onrealistische doelstellingen- te complex, onpraktisch- te analytisch, te weinig creatief.Niet alleen het plan, maar ook het marketing planningsproces, de totstandkoming van het plan, is van invloed op de uitvoering. Een vlot doorlopen planningsproces, waarbij degenen die de uitvoering voor hun rekening nemen al in een vroeg stadium betrokken zijn, draagt bij aan een succesvolle implementatie. Een langdradig, ongestructureerd planningstraject heeft een vernietigende invloed op de daadwerkelijke uitvoering. Eindeloze analyses (paralysis by analysis) verlammen de actiegerichtheid. Alsmaar blijven doorgaan met vragen en uitspitten totdat men vermeende zekerheid heeft, vertraagt onnodig de uitvoering.
2. Coördinatie bij de uitvoering
Om tot de uitvoering van een marketingplan te komen, moeten gedetailleerde stappenplannen worden uitgewerkt, nieuwe activiteiten worden verricht of dient klantgericht gedrag gestimuleerd te worden. Dit gaat niet vanzelf. Medewerkers moeten worden geïnformeerd. De leiding dient zelf het goede voorbeeld te geven en te motiveren, stimuleren en waarderen; maar ook, waar sprake is van ongewenst gedrag, bijsturen. Medewerkers wijzen op hun verantwoordelijkheid, confronteren met hun handelswijze en indien zij volharden in ongewenst gedrag, corrigerend optreden. Dit alles bedoelen we met coördinatie of regie: een effectieve leiderschapstijl ontplooien en sturen. Coördinatie is ook: regelmatig teruggrijpen op het plan, werken volgens de afgesproken aanpak, tussentijds evalueren en bijsturen. Coördinatie in de uitvoeringsfase is in hoge mate bepalend voor het succes van implementatie.In de praktijk zien we juist het tegengestelde: men stelt met enige moeite een marketingplan op en kijkt er vervolgens nooit meer naar. Een plan schrijven was noodzakelijk (de chef eist het), maar daarmee is de kous af. Men doet dagelijks de dingen die men altijd al deed zonder zich veel aan het plan gelegen te laten liggen. Nog sporadischer ziet men het planningsproces dan ook daadwerkelijk afgesloten worden met een evaluatie. Wat ging goed? Wat kon beter? Wat hebben we daarvan geleerd? Wat gaan we dus voortaan anders aanpakken? Een planningsproces zonder evaluatie is een gemiste kans om te leren en te verbeteren.
3. Middelen
De uitvoering van marketingplannen doet een beroep doet op budgetten, op uren, fte’s, op externe deskundigheid, op mediaruimte, IT-systemen et cetera. Onvoldoende middelen kunnen een succesvolle uitvoering ernstig in de weg staan. De marketeer zal de eerste zijn die daar op wijst. Marketingbudgetten vormen een eenvoudige prooi bij bezuinigingsrondes. Daar staat tegenover dat het ‘Rupsje Nooit Genoeg’- syndroom niet onbekend is aan marketeers.
4. Competenties
Hoe goed gemotiveerd mensen ook zijn, als ze niet weten wat ze moeten doen, wordt het niets. Training en instructie zijn zeer belangrijke onderdelen als het gaat om de executie van een marketingplan. Kennis van klantgedrag en vaardigheden in het omgaan met klanten zijn niet eenieder van nature gegeven. Ondeskundig klantcontact is een zeer reëel afbreukrisico in de uitvoering van marketingplannen. Wie er over nadenkt, zal beseffen dat klantcontacten meer divers en talrijker zijn dan op het eerste gezicht verwacht. Bij de uitvoering van marketingplannen zijn altijd non-marketeers betrokken; chauffeurs, telefonisten, ontwerpers, productiemanagers, engineers, inkopers et cetera. Het welslagen van de plannen is mede afhankelijk van het commercieel inzicht, vaardigheden en competenties van collega’s die geen achtergrond hebben in marketing of sales.
5. Draagvlak
Een marketingplan kan acties inhouden op het gebied van bijvoorbeeld verkoop, after sales service, onderhoud, productontwikkeling, of facturatie. Essentieel is dat diegenen die het betreft op de hoogte zijn van wat er op de rol staat. Communicatie is cruciaal. Helaas is zelden in een marketingplan te lezen hoe met name dit aspect van interne communicatie wordt ingevuld. Bovendien, kennisnemen van plannen alleen is niet genoeg. Men moet er in geloven, van mening zijn dat de uitvoering van de voorgenomen acties inderdaad tot de gewenste resultaten zal leiden. Medewerkers moeten een plan innerlijk accepteren en er moeten prikkels zijn om volgens het plan te werken. Duidelijke en inspirerende doelstellingen dragen geweldig bij aan succesvolle implementatie. Het draagvlak in de organisatie wordt makkelijker verkregen als voor iedereen helder is wat het einddoel is.
Het planningsproces belemmert de uitvoering
Wie te veel en te lang analyseert, komt niet tot actie. Zo kan het gebeuren dat veel aandacht en tijd uitgaat naar onbelangrijke details, terwijl wat er werkelijk moet gebeuren, stil ligt. Dit geldt juist voor marketingplannen, die in het algemeen gaan over de markt, de klanten, het veranderende koopgedrag of mogelijk acties van concurrenten. Hierop kan men jaren studeren. Vragen als: Hoe zit dat precies? Waarom is dat eigenlijk zo? Wat is daarvan de achterliggende oorzaak? kunnen bij voortduring worden gesteld. Met eindeloze analyses als gevolg. Maar de wezenlijke vragen zijn: Wat gaan we doen? Door wie? Wanneer? Hoe precies? Met welke middelen? Het is de kunst om de juiste, actiegerichte vragen te stellen, en niet te blijven hangen in energieverslindende analytische beschouwingen.
Hoe dan wel? Aan de slag met actiepunten!
Dit is geen aanklacht tegen marketingplanning. Het proces van nadenken over toekomstige (externe) gebeurtenissen en het ontwerpen van strategieën en acties is cruciaal. Verlammende planningsprocessen en vuistdikke marketingplannen hebben echter een averechtse werking. De mooiste uitkomst zou zijn, als de voorgenomen activiteiten voor een ieder zo helder en vanzelfsprekend zouden zijn, dat het opschrijven daarvan in een plan overbodig is. Gewoon aan de slag!
Het belangrijkste onderdeel van een plan zijn de Acties en niet de Analyses. Een alternatieve opzet voor een marketingplan luidt als volgt:
1. acties
2. aanbevelingen
3. analyses.
Eigenlijk tellen vooral de voorgenomen acties en kunnen de overige onderwerpen in de bijlage. Die voorgenomen acties mogen niet meer dan enkele A 4-tjes beslaan. Eenvoudige maar concrete actielijsten. Waarbij vooral vermeld wordt wie deze acties gaan uitvoeren en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Vervolgens een planning in de tijd, benodigde budgetten en menskracht en ten slotte een korte schets van het gewenste eindresultaat, dat als het goed is naadloos aansluit bij de ondernemingsdoelen. Dergelijke actielijsten zijn bij voorkeur:- logisch, consistent- gebaseerd op feiten- creatief, origineel, authentiek- passend bij de organisatie en haar mensen- realistisch, haalbaar, uitvoerbaar- gestoeld op een heldere visie, missie en doelen- simpel en begrijpelijk.
Bron: Managementsite.nl. Auteur: John Koster, Proffesor in de marketing aan Nyenrode Business University.